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Unser 4-jähriges Metabuild Projekt wird Ende Februar 2020 abgeschlossen. Aus derzeitiger Sicht konnten alle Projektziele erreicht werden und werden die meisten Kennzahlen sogar übererfüllt.

Über die Ergebnisse im Detail, werden wir im kommenden Jahresbericht ausführlich berichten.

Die Einsparungen die die teilnehmenden Betriebe – unterstützt durch das Beraterteam – direkt erzielen konnten, waren aber nur eines der  Ziele. Zumindest genauso wichtig ist es, auch andere Betriebe – die wir nicht direkt in unser Beratungsprogramm aufnehmen konnten – zu motivieren, sich mit RECP (Resource Efficiency / Cleaner Production) zu beschäftigen. Auch die Betriebe im Beratungsprogramm sollen über das eigentliche Projekt hinaus ihre betriebliche Ressourceneffizienz verbessern.

In einem der letzten Projektmeetings haben wir ausführlich diskutiert, wie das am effizientesten erreicht werden kann. Das Ergebnis war eindeutig: Am besten kann man durch Vorleben und mit positiven Beispielen vorangehen. Dazu hat das Team erfolgreiche Umsetzungen in einfach verständlichen Geschichten beschrieben und zwar mit kurzen Texten, aber auch mit Videobotschaften. Geschichten erzählen war – genauso wie das Vorleben – immer schon ein sehr effektives Mittel um Menschen zum Handeln zu inspirieren. Heute läuft es oft unter dem weiten Begriff des Storytelling. Damit sollen viele weitere Betriebe erreicht werden und zur Umsetzung ähnlicher Maßnahmen angeregt werden.

Hier einige Bespiele, verfasst von den Teammitgliedern von METABUILD– vielleicht regt es auch Sie zum Nachmachen an. (Die öfters verwendete Abkürzung MB steht für METABUILD).

Isolierung der Wärmekammer

(von Pranab Chakma, Local Expert; Bangladesh)

Die METABUILD -Teammitglieder untersuchten den Produktionsprozess bei „Automation Engineering and Controls Ltd“, Chittagong, Bangladesch, um Möglichkeiten zur Reduzierung des aktuellen Verbrauchs an Ressourcen zu identifizieren.

Das Hauptprodukt des Unternehmens sind Transformatoren (von 50KVA bis 3000KVA). Nach der vollständigen Montage der Transformatoren kommen sie in einen elektrisch betriebenen Wärmeschrank (30 KW) zur Beendigung des Trocknungsprozesses. Zum Zeitpunkt der Beurteilung stellte das MB-Team fest, dass die Oberflächentemperatur an den Kanten des Wärmeschranks unerwartet hoch war (um 140⁰). Nach der ersten Bewertung legte das MB-Team einen Vorschlag zur Verbesserung der Isolierung der Heizkammer vor, um den Wärmeverlust zu minimieren.

Bei einem Folgebesuch in der Firma etwa einen Monat später, begrüßten die Mitarbeiter des Unternehmens das MB-Team herzlich und zeigten die Verbesserungen stolz vor. Sie hatten die Heizkammer umgestellt, sodass sie besser zugänglich wurde und die Dichtung und Isolierung neu strukturiert. Während zuvor die Oberflächentemperatur an einigen Stellen der Kammer bei 140⁰ bis 150⁰ lag, ging sie nach der neuen Isolierung auf etwa 65⁰ zurück. Da die Wärmekammer durchgehend  (72 Stunden für eine Phase) betrieben werden muss, ist durch die Reduzierung der Wärmeverluste ein effizienterer Stromverbrauch gewährleistet. Auch die Belastung der Mitarbeiter durch die starke Wärmeabstrahlung der Kammer wurde deutlich reduziert. Die ungefähren Geldeinsparungen werden bei rund 35.000 BDT pro Jahr liegen.

Für die Mitarbeiter des Unternehmens waren die Ergebnisse unerwartet positiv und sie waren überrascht, dass einige kleine Änderungen den Produktionsprozess effizienter und produktiver machen konnten und mit wenig Investitionen beträchtliche Einsparungen zu erzielen sind.

Verbesserung der Druckluftanlage

(von Upendra Arjeewani; Local Expert, SriLanka)

Ceylon Steel Cooperation Sri Lanka ist das älteste und eines der größten Stahlunternehmen in Sri Lanka. Da dies der größte und bekannteste Akteur in der Stahlindustrie des Landes ist war die Teilnahme am METABUILD-Projekt wichtig um auch andere Unternehmen zu motivieren, am Projekt teilzunehmen.

Unseren ersten Besuch im Jahr 2015 haben wir das Initial Assessment durchgeführt. Bei der Bewertung stellten wir fest, dass es große Leckagen im Druckluftsystem gab. Außerdem wurden 3 Kompressoren (zwei für Grundlast und einer für Teillast) ineffizient eingesetzt.

MB Team hat die Dichtheitsprüfung im Druckluftsystem durchgeführt, die Leckagen identifiziert und aufgezeigt wie sie zu beheben sind. Für den dann verbleibenden (tatsächlichen) Bedarf wurde empfohlen die Kompressoren neu auszulegen. D.h., zwei Kompressoren zu verwenden; einen für die  Grundlast und den zweiten für Teillast. Den meisten Betrieben ist nicht bewusst, dass Druckluft eine der teuersten Energieformen darstellt.

Durch diese Implementierung sparte das Unternehmen jährlich 691.700 kWh und das ergab mehr als 7 Millionen LKR Einsparungen für das Unternehmen. Dies ist die größte absolute Einsparung aller an MB teilnehmenden Betriebe  in Sri Lanka

Energieeffiziente Motoren

(Shakib Ahmed; Local Expert, Bangladesh)

Sunny Metal Company in Bangladesh stellt Metallprodukte her und verwendet dazu Elektromotoren. MB Team diskutierte die Option, einen energieeffizienten „Drahtzieh-Elektromotor“ zu installieren. Die Geschäftsführung wollte lernen, wie man die Leistung der Motoren berechnet und wie man die entsprechenden Messgeräte bedient.

Das Unternehmen konnte nun den aktuellen Wirkungsgrad der Motoren und die Betriebskosten sowie die Einsparungen durch Energiesparmotoren selbst berechnen (z.B. haben E2, E3, E4-Motoren jährliche Stromkosten von x und die Amortisation muß mit einem Standard – d.h. einem nicht energieeffizienten – Gerät verglichen werden).

Die Geschäftsführung war begeistert und und wird ein entsprechendes Messgerät kaufen, damit sie den Motorwirkungsgrad selbst berechnen kann.

Das Unternehmen war bereits im Vorfeld überzeugt, dass RECP ein guter Ansatz ist und hat bereits gute Ergebnisse erzielt (Stromersparnis, verbesserte Arbeitsbedingungen, weniger Verschwendung….). Aber der nächste Schritt – die Einbeziehung von RECP-Strategien in Anschaffung neuer Motoren/Anlagen und die Betrachtung der laufenden Kosten und nicht nur der Kosten der Erstanschaffung war ihnen noch nicht in den Sinn gekommen, da in KMUs in Bangladesch dieses Konzept noch weitgehend unbekannt ist. Das ist ein gutes Beispiel dafür, den RECP-Ansatz auf die nächste Stufe zu heben. Die Idee könnte von anderen Unternehmen einfach kopiert werden.

Sehen Sie selbst

Ähnliche Geschichten haben wir auch als kurze, einfache Videobotschaften und zwar von unseren BeraterInnen oder aber von Kunden (den teilnehmenden Betrieben selbst). Lautstärke dafür bitte etwas aufdrehen.

Hören Sie einen Betriebsinhaber über 40 Punkte für Effizienz sprechen (1:21)

und eine der Metabuild-BeraterInnen über Better Relationships through Noise Barriers (3:10)

Der nächste Schritt ist nun, diese Geschichten der Zielgruppe sowie einer möglichst breiten Öffentlichkeit bekannt zu machen und viele weitere Unternehmen von der einfachen Umsetzbarkeit zu überzeugen und damit zum Nachmachen zu begeistern.

Foto: Tim Marshall

Im Jänner habe ich ein Team-Meeting in Nepal begleitet. Das Meeting dauerte 3 Tage und hatte 14 TeilnehmerInnen aus 6 Ländern.

Die internationalen Projekte an denen wir mitarbeiten, dauern meist 4 Jahre, haben TeilnehmerInnen aus verschiedenen Ländern, Meetings finden regelmäßig statt. Weil mehrer Länder beteiligt sind und das Zusammenkommen damit erhebliche Kosten verursacht, finden viele Meetings online statt. Zu wichtigen Anlässen trifft man sich aber eben auch persönlich.

Und wenn ein eigener Facilitator / eine Moderatorin dabei ist, dann hat es einen besonderen Grund: Das Projekt startet, das Projekt endet, es ist komplex, eine wichtige Phase steht bevor, es krieselt oder läuft nicht gut – sind klassische Gründe.

In dem Fall waren es das wichtige bevorstehende letzte Projektjahr plus es knirscht im Getriebe. Ein Kennzeichen von Projekten ist, dass es nicht immer glatt läuft. Es ist ein neues Thema, für das es keine bewährten Lösungen gibt, neue Partner arbeiten zusammen, es tauchen ungeahnte Herausforderungen auf, Leute fallen aus, Arbeitsschritte dauern wesentlich länger als geplant. Alles Dinge, die ProjektarbeiterInnen gewohnt sind, einfach weil sie zu Projekten dazugehören.

Ein Problem taucht auf

In diesem Fall war es einer der neuen Projektpartner, der die Erwartungen nicht erfüllen konnte. Obwohl im Vorfeld ausgiebig alles besprochen worden war und am Anfang auch viel Zeit in die Einrichtung der lokalen Projektstruktur hineingesteckt worden war, blieb dieses Anfangsproblem bestehen. Nicht zuletzt hat dazu beigetragen, dass die verantwortlichen Personen gewechselt haben.

Bei dieser Art von Projekten darf nach Projektstart kein Partner ausscheiden oder dazukommen und so heisst es, ‚mitgefangen, mitgehangen‘ – und das wissen alle Beteiligten von Anfang an. Treten dann gravierende Probleme auf, so muss gründlich überlegt und eine für alle tragfähige Lösung entwickelt werden.

Meine Rolle war es, das Design so zu erstellen, dass auch schwierige Dinge – das o.a. Problem – angesprochen werden können. Alle Beteiligte sollten ein gemeinsames Bild haben von dem, was in der nächsten wichtigen Phase im Projekt zu tun ist. Da das Projekt von Beginn an mit holistischer Moderation begleitet wurde, stand die Methode gar nicht in Frage.

Spezielle Probleme im kleinen Kreis ansprechen

Beim Lösen von Problemen gibt es zwei Extreme: alles wird hinter verschlossenen Türen behandelt und man kriegt lediglich ein Endergebnis ’serviert‘. Oder alles wird immer im gesamten Team besprochen und sorgt so für Ineffizienz und behindert die Arbeit. Dazwischen gibt es viele Varianten. Transparentes Vorgehen ist immer hilfreich. Transparenz heisst für mich nicht, alles in der ganzen Gruppe zu besprechen. Es bedeutet aber, dass alle dieselbe Gesamtsicht haben. Gibt es Schwierigkeiten, so sollen alle das wissen. Denn sie haben es meistens ohenhin schon selbst bemerkt (und häufig auch schon besprochen). So nimmt man Gerüchten auch den Wind aus den Segeln.

Die Details kann man dann in einer kleinen Gruppe mit den Betroffenen besprechen. Oft ist ein Begleiter / facilitator hilfreich. Diese Person stellt dann sicher, dass es einen sicheren Raum gibt und alles Notwendige angesprochen werden kann. Genau das hatte ich vorbereitet.

Häufig können die direkt Beteiligten auch die Gelegenheit nutzen, am selben Ort zu sein und ihre Probleme spontan direkt miteinander besprechen.

Und weil es bekanntlich seltener regnet, wenn man einen Regenschirm dabei hat, so hat hier auch die bewusste Befassung mit dem Thema und Vorbereitung geholfen: das Problem wurde von den Beteiligten ‚zwischendurch‘ besprochen, soweit als möglich gelöst und dann spontan in der gesamten Gruppe präsentiert.

Ein Klima herzustellen, das allen Beteiligten sagt ‚hier könnt ihr alles besprechen und alles lösen‘ ist eines der wichtigsten ‚Instrumente‘ einer Begleiterin / Moderatorin.

Erfolgsfaktoren für ein gelingendes Projekt

Alle Zeit die vor Projektstart investiert wird – vor allem, um das richtige Team zusammenzustellen – rechnet sich später zig-fach. Auch in Projekten in Unternehmen wird in dieser Phase oft zu schnell vorgegangen und viele Projekte scheitern dadurch oder bringen nur den Bruchteil des Ergebnisses, der möglich wäre.

Ein Netzwerk an potenziellen Partnern ist eine wertvolle Ressource. Am Beginn eines Projektes oder vor einer Einreichtung ist die Zeit extrem knapp. Einen neuen Partner hereinzuholen geht eigentlich nur dann, wenn man ihn schon gut kennt. Auch während eines Projektes kann man manchmal rasche Hilfe von aussen brauchen. Also laufend ein bischen Zeit in den Aufbau eines guten Netzwerkes zu investieren. Auch wenn man es nicht auf der Stelle braucht – rechnet sich jedenfalls.

Projektkultur etablieren – Das Bild das am Anfang vom Projekt und den Ergebnissen entsteht, wirkt bis zum Ende. Auch wenn zwischendurch adaptiert werden muss, der ‚große Wurf‘ und damit das Verbindende, bleibt. Nach dem Start des Projektes ist das Kick-Off der wichtige erste Schritt. Ausreichend Zeit und vor allem die Teilnahme von allen Schlüsselpersonen ist die Basis für’s Gelingen. ‚Platzhalter‘ also ‚wichtige‘ Personen eines Projektpartners, die aber später nicht mehr involviert sind und durch andere Personen ersetzt werden, haben hier buchstäblich ‚keinen Platz‘. Am Anfang entsteht das Vertrauen (oder eben auch nicht), welches das Projekt trägt – auch durch schwierige Phasen.

Ein Projekt ist Neuland. Man betritt neues Terrain und was vielleicht woanders / vor kurzem gut funktioniert hat, geht plötzlich gar nicht mehr. Auch bei gut geplanten Projekten, gibt es immer wieder Unerwartetes. Diese Herausforderungen sind ’normal‘. Anstatt sich zu ärgern, lieber die Zeit für kreative Lösungen verwenden. Das reduziert den Stress und stärkt letztendlich die eigene Kapazität.

Foto: Nicole Honeywill / Sincerely Media

We’re in this together – das ist das Motto unseres Jahresberichts 2018.

Wir zeigen auf, was Austria Recycling – und ihre Mitglieder – zu der Erfüllung der Sustainable Development Goals beitragen.

Zu 8 von den 17 Zielen konnten wir im vergangenen Jahr konkret beitragen. Und zwar dort, wo die Auswirkungen auf unser Klima ganz besonders stark werden wird – in den Ländern die mitten in einer steilen wirtschaftlichen Entwicklung mit allen positiven und negativen Auswirkungen sind. Wir nutzen damit einen Hebel, der unser Klima weltweit am besten verbessern kann.

Es ist noch genug zu tun, aber jeder Fortschritt geschieht in Schritten und unsere gemeinsamen Schritte im vergangenen Jahr finden Sie in kompakter Form aufbereitet.

Wir gratulieren unseren Mitgliedern, unseren Projektpartnern, den Beneficiaries (Betriebe, MitarbeiterInnen, deren KundInnen und LieferantInnen) – und uns selbst!

Hier ist der Erfolgsbericht 2018!

Haben Sie Lust bekommen, Mitglied und damit ein Teil dieses Erfolgs zu werden? Mailen Sie uns (verein@austriarecycling.at) und wir unterhalten uns!

Im letzten Newsletter konnte ich über die Evaluierung internationaler Projekte und wie man den Logframe sinnvoll einsetzen kann schreiben. Das möchte ich heute noch vertiefen und mich auch mit der Wichtigkeit einer ‚gesunden Fehlerkultur‘ auseinandersetzen:

Logframe als Tool für gutes Projektmanagement

Ein Logframe (logical framework) ist eine Übersicht über Projektziele und den Weg dorthin.

Wir nutzen bei den von AREC begleiteten Projekten den LogFrame auch, um im Projektteam ein gemeinsames Projektverständnis herzustellen und allen Beteiligten von Beginn die Ziele des Projektes und notwendigen Maßnahmen zur Zielerreichung zu verdeutlichen. Das bringt Klarheit und reduziert Reibungsverluste und Demotivation im Laufe des Projektes.

Verstehen Sie den Logframe aber nicht als unverrückbaren, in Stein gemeißelten Bestandteil Ihres Projektes. Das geschieht jedoch – auch das ist eine Erkenntnis aus den Projekten die ich evaluieren konnte– in geförderten Projekten sehr häufig. Das hat auch einen verständlichen Grund: Es gibt meist keinen (oder nur einen aufwändigen) Prozess, gemeinsam mit dem Fördergeber nötige Anpassungen zu vereinbaren. Für Projekte in Unternehmen gilt das aber nicht.

Eine gute Fehlerkultur ist Basis einer guten Projektarbeit

Wie ist ein Fehler eigentlich definiert? Ein Fehler ist die Abweichung eines Zustands, Vorgangs oder Ergebnisses von einem Standard, den Regeln oder einem Ziel. Und: Fehler passieren überall und aus den unterschiedlichsten Gründen.

Es ist in den meisten Fällen nicht schlimm, Fehler zu entdecken bzw. sich einzugestehen und korrigierend einzugreifen. Problematisch wird es, wenn man Fehler versteckt oder ignoriert und wider besseres Wissen in die falsche Richtung weiter arbeitet.

Eine gute Fehlerkultur erlaubt es, Fehler zu machen, anzusprechen und daraus zu lernen und gleichzeitig Prozesse und Abläufe so anzulegen, dass möglichst wenig Fehler passieren. Man könnte allgemein auch sagen, dass das regelmäßige Reflektieren der eigenen Tätigkeit und Vornehmen der notwendigen Änderungen eine gute Fehlerkultur beschreibt. Das kann auf der persönlichen und der beruflichen Ebene gelten. Auch ein fehlerhaftes Verhalten sollte nicht in Selbstzerfleischung enden, sondern im Tragen der Konsequenzen, dem gemeinsamen Lernen und einem geändertem Verhalten/ verbesserten Ablauf.

In einem der UNIDO Projekte wurde beispielsweise die Ausgangslage im Land zu Projektbeginn nicht korrekt eingeschätzt. In Myanmar, wo Energieeffizienzprogramme bei Unternehmen etabliert werden sollen, gingen die Projektinitiatoren davon aus, dass die Unternehmen daran Interesse haben. Rasch stellte sich heraus, dass dieses Thema im Land völlig neu ist, ja nicht einmal eine entsprechende Übersetzung in die Landessprache gefunden werden konnte. Das bedeutet natürlich, dass zeitaufwändige Aufklärungsarbeiten notwendig waren, um das Interesse erst einmal zu wecken. Daher mussten einige Projektkomponenten neu definiert werden. Wahrscheinlich wird in diesem Fall auch die Projektlaufzeit verlängert werden.

Regelmäßiger Status-Check ist Pflicht

In einem mehrjährigen Projekt sollte jedenfalls mit gewisser Regelmäßigkeit (ich schlage halbjährlich vor) der gesamte Logframe und damit der Projektfortschritt kritisch hinterfragt werden. Wir tun das in unseren Projekten zumindest in den  zweimal jährlich stattfindenden Projektmeetings.

• Waren die Annahmen zur Ausgangslage korrekt?
• Sind wir mit den Umsetzungsschritten am richtigen Weg?
• Können wir damit die Projektziele erreichen?

So oder ähnlich sollten die Fragen lauten.

Um hier eine Rahmen vorzugeben: In unserem 4 Jahres Projekt Metabuild, machen wir jährlich ein 3 tägiges Projekttreffen mit allen Projektpartnern und zusätzlich halbjährlich ein halbtägiges Online meeting. Zu diesen Treffen wird vorab eine Agenda und ToDo Liste verschickt, jeder Partner kommt also entsprechend vorbereitet zu den Treffen. Durch die von uns angewendete Meeting Methode werden sowohl die Erfolge wahrgenommen als auch Fehler angesprochen und gemeinsam daraus gelernt. Problemfelder werden untersucht und Lösungen dafür entwickelt. Zusätzlich gibt es noch nach Anlassfall Meetings in kleineren Gruppen mit den Partnern in den teilnehmenden Ländern um lokale Besonderheiten zu besprechen.

Erlauben Sie sich Kurskorrekturen im Laufe des Projektes

Wenn man Fehlannahmen in der Projektarbeit rechtzeitig erkennt, ist das kein großes Problem und kann in der Umsetzung (Anpassung der Arbeitsschritte und/oder der Projektziele) berücksichtigt werden. Projektarbeit ist in den meisten Fällen auch ‚Pionierarbeit‘ und daher mit einem entsprechenden Projektrisiko verbunden, daher ist es sogar (vor allem bei mittel- bis langfristigen Projekten) wahrscheinlich, dass nicht alle Annahme zu Projektstart vollständig zutreffen und die daraus abgeleiteten Maßnahmen auch die gewünschten Resultate bringen.

Problematisch wird es aber, wenn man diese ‚Unschärfen‘ in der Projektplanung oder Probleme während der Umsetzung nicht rechtzeitig realisiert und somit in die falsche Richtung weiterarbeitet. Sehr hilfreich ist es, sich an den bekannten ‚Plan Do Check Act‘ (PDCA) Kreislauf beispielsweise aus dem klassischen Qualitätsmanagement zu halten. Dabei wird mit gewisser Regelmäßigkeit nicht nur überprüft, ob die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt, sondern vor allem, ob damit die beabsichtigten Ziele auch erreicht werden können.

Hier sehe ich eine wesentliche Parallele zwischen Managementsystemen und Projektmanagement: Nur wenn man die Überprüfung der Zielerreichung ernst nimmt, d.h auch bereit ist die Konsequenzen zu ziehen und wenn nötig Kurskorrekturen vorzunehmen (das kann manchmal auch ‚schmerzhaft‘ sein), kann man wirklich den vollen Nutzen darauf ziehen.

Je ehrlicher man mit Fehlern umgeht, desto mehr kann man daraus lernen und umso wahrscheinlicher erreicht man die anvisierten Ziele.

UNIDO („United Nations Industrial Development Organization“) lud mich in, ein umfangreiches, mehrjähriges Projekt in Indien zu evaluieren. Einige Erkenntnisse gleich vorneweg: Gute Vorbereitung d.h. gründliche Analyse der Ausgangssituation, eine genau darauf abgestimmte Planung und regelmäßige Erfolgskontrolle der Umsetzung sind wesentlich! Das kommt Ihnen vermutlich bekannt vor? Wie das in einem internationalen Projekt aussieht, bietet jedoch vielleicht auch für Sie einige neue Aspekte für Ihre (Projekt-)arbeit!

Kurz vor Weihnachten 2017 erfuhr ich über eine Kollegen, dass UNIDO, für die Evaluierung des Projektes ‚Promoting energy efficiency and renewable energy in selected micro, small and medium enterprises clusters in India ‘ einen Experten sucht. Ziel dieses vom Global Environment Fund (GEF) für fünf Jahre finanzierten Projektes ist die Verbesserung der Ressourceneffizienz in 12 indischen Industrieclustern.

Gesucht war jemand, dem Indien, industrielle Ressourceneffizienz (IEE) und Projektmanagement vertraut sind. Ich nahm mit der Evaluierungsabteilung Kontakt auf und erhielt den Auftrag für das sogenannte Mid-Term-Review. Das ist eine prozessbegleitende Prüfung in der 2. Hälfte der Projektphase. Der Focus liegt dabei auf den ‚Lessons learned‘ und daraus abgeleiteten Verbesserungsvorschlägen für die verbleibende Projektlaufzeit.

Die Projekte

Im Februar 2018 durfte ich dann 2 Wochen durch Indien reisen und mit einem sehr engagierten Projektteam sowie einer nationalen Evaluatorin an meiner Seite, das Projekt ausführlich analysieren. (Das Projekt wird mit gut 7 Mio Dollar gefördert und hat insgesamt – inklusive der Eigenleistungen und der erwarteten Investitionen der Projektteilnehmer –  eine Umfang von 33 Mio Dollar – um die Relation Aufwand:Projektvolumen zu verdeutlichen). Ausführlich bedeutet, dass der Auftrag mit Vorbereitung (Desk research) und Berichtslegung insgesamt 30 Arbeitstage umfasste, davon sind wir 2 Wochen in Indien gereist und konnten mit insgesamt 77 ProjektteilnehmerInnen sprechen. Wir machten Station in folgenden Städten (Bundesstaaten):

• Delhi (NCR),12. – 13. 2.
• Coimbatore (Tamil Nadu),14. – 15.2.
• Ahmedabad (Gujarat), 16. – 17.2.
• Jamnagar (Gujarat),19.2.
• Khurja (Uttar Pradesh), 20.2
• Delhi (NCR), 21. – 22.2.
• Amritsar/Jalandhar (Punjab), 23. – 24.2.

Am 22. Februar präsentierten wir die vorläufigen Ergebnisse vor den wichtigsten Stakeholdern in Delhi. 2 Wochen später wurden die Ergebnisse im UNIDO Headquarter in Wien präsentiert und diskutiert. Eine Woche darauf übergab ich den ausführlichen Endbericht an die Projektleitung und die Evaluierungsabteilung.

Meine Arbeit und meine Expertise kamen offensichtlich gut an. UNIDO beauftragte mich 2018 mit der Evaluierung von weiteren 2 Projekten in Asien:

• GHG Emissions Reductions in Targeted Industrial Sub-Sectors through Energy Efficiency and Application of Solar Thermal Systems in Malaysia
• Improvement of Industrial Energy Efficiency in Myanmar‘

Diese beiden Projekte konnte ich dann im Juli, bzw. Oktober unter die Lupe nehmen.

Was es braucht, damit Projekte erfolgreich sind

Mein Resümee aus der Evaluierung dieser drei großen Projekte und der eigenen langjährigen Projektarbeit:

• Gute Vorbereitung (Analyse der Ausgangssituation)
• davon abgeleitet eine zielgerichtete Planung
• und regelmäßige Ergebniskontrolle

sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren!

Das klingt nach Selbstverständlichkeit und gewiss wird jedes Projekt geplant. Doch geschieht dies im ausreichenden Ausmaß und im ausreichenden Umfang?

Projektmanagement-Tool

Einen sinnvollen Rahmen gibt ein Logical framework (Logframe) vor. Ein Logframe ist verbindlicher Bestandteil vieler Förderanträge, so auch bei den meisten Projekten in Asien, die AREC abwickelt. Hier werden in der Planungsphase die Projektkomponenten (Wie komme ich vom Ausgangszustand zu den Projektzielen?) definiert. Startpunkt sind die Ausgangssituation und die übergeordneten Projektziele (Was will ich erreichen?).

Und so kann ein Logframe aussehen (in grün haben wir ein Beispiel eingefügt):

Projektbeschreibung	Kennzahl	Ausgangs zustand	Ziele	Messung der Ziel­erreichung	Annahmen /Risiken
Übergeordnetes Projektziel Anschaffung einer Photovoltaik Anlage	Allgemeine Kennzahlen CO2 Einsparung in kg	Wo stehen wir zu Projektbeginn Keine PV	Was soll erreicht werden Nennleistung (kWp) installiert	Wie kann das Ergebnis ermittelt werden Messung des erzeugten Stroms	Was und wen braucht es zu erfolgreichen Umsetzung Wirtschaftliche Vertretbarkeit
Projektkomponente 1 Machbarkeitstudie, ROI Rechnung
Erwartete ErgebnisseKosten/ Nutzen bekannt	Investions­summe und Einsparung bzw. ROI	Keine Informationen vorhanden	Entscheidungs­grundlage aufbereitet und Entscheidung getroffen	Fundierte Entscheidung wurde getroffen	Informationen/ Expertise verfügbar. Ggf. externen Experten einbinden
Maßnahmen Machbarkeitsstudie durchführen Investitionsentscheidung treffen	Kennzahl zur jew. Maßnahme Erledigt Entscheidung getroffen		Was bewirkt die Maßnahme Basis zur fundierten Entscheidung schaffen	Durchgeführt Stop or Go Entscheidung getroffen	Was kann schiefgehen Nicht wirtschaftlich sinnvoll, Änderung der Rahmen­bedingungen
Projektkomponente 2: Detaillierte Projektplanung
Erwartete ErgebnisseStrukturierter Projektplan	Projektplan erstellt und genehmigt	Positive Umsetzungs­entscheidung getroffen	Effiziente Projekt­begleitung und –  -umsetzung	Projekt­controlling	Planabweichungen wegen Kostenänderungen oder rechtlicher Vorgaben
Maßnahmen ….. …..	…….. ………				…….

Im Falle des indischen UNIDO Projektes lautet das Ziel „… Schaffung eines unterstützendes Marktumfeldes zu Energieeffizienz und verbesserten energieeffizienten Technologien in 12 indischen Industrieclustern …, sowie der Reduktion der CO2 Emissionen und Verbesserung der lokalen Umwelt“.

Vom Ziel ausgehend, werden die Projektkomponenten abgeleitet und im Logframe die wesentlichen Umsetzungsschritte festgehalten. Außerdem werden bereits in dieser Phase nicht nur die Kennzahlen sondern bereits die Mittel/Methoden zur Ermittlung der Zielerreichung definiert. Zwei sehr unterschiedliche Beispiele für Maßnahmenziele in den UNIDO-Projekten, die klar und messbar sind:

·         erzielte CO2 Einsparung in teilnehmenden Betrieben

·         Anzahl der abgehaltenen Trainings zu Energieeffizienz

Wesentlich schwieriger ist es da schon, beispielsweise die erfolgreiche ‚Schaffung eines Marktes‘ oder den Beitrag, den die Trainings zur CO2 Einsparung letztendlich haben, zu messen. Es ist aber in jedem Fall hilfreich die Messung der Kennzahlen bereits vor Projektstart im Logframe festzulegen.

Ist das Projekt gut aufgesetzt, ist ein großer Schritt erreicht. Und: Es kommt immer anders als man denkt (und plant). Lesen Sie im nächsten Blogbeitrag, worauf es bei der Umsetzung ankommt und welcher Schritt im ‚guten‘ Projektmanagement oft nicht gegangen wird.

Die Biografie des Vereins erzählt die Entwicklung der Wirtschaft in Europa seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges gewissermaßen aus Rohstoffsicht. Ressourcenmangel führte zu seiner Gründung und ist bis heute Schwerpunktthema seines internationalen Wirkens – Nachhaltigkeit seit über 70 Jahren.

Der Verein Austria Recycling bereitete den Boden für die erfolgreiche Abfall- und Kreislaufwirtschaft in Österreich. Er ebnete den Weg für nachhaltiges Wirtschaften und prägte das hohe Umweltbewusstsein der Menschen in Österreich.

Die Nachkriegsjahre: Österreich leidet unter Knappheit.

Der zerstörerische 2. Weltkrieg zeitigt noch in vielerlei Hinsicht seine unbarmherzigen Folgen. Die Menschen leiden an Mangel. Der Industrie fehlen die Rohstoffe. Zum Sinnbild werden die ‚Trümmerfrauen‘, die mit bloßen Händen ihre Lebensumwelt wiederaufbauen helfen. Unter Patronanz des Handelsministeriums wird 1946 ein Verein gegründet und mit der Aufgabe betraut, die Industrie mit (Alt-)Rohstoffen zu versorgen:
Die Österreichische Produktionsförderungsgesellschaft ÖPG – heute Austria Recycling.

Die 1960er Jahre: Nebeneinander bestehen ein Überschussproblem (Müllberge) und ein Mangelproblem (Rohstoffknappheit).

ÖPG startet gemeinsam mit dem Altstoffhandel und karitativen Organisationen die punktuelle Altpapiersammlung (1964) sowie Alttextilsammlung (1965) um aus Minus und Minus Recycling-Plus zu machen.

Die 1970er Jahre: Der Ölpreisschock wirft ein grelles Licht auf den Wert von Rohstoffen und deren Endlichkeit. Das Abfallproblem verschärft sich.

Die Leitgedanken des inzwischen bundesweit tätigen Vereins wandeln sich. Die karitative Motivation tritt etwas zurück. Ressourcenökonomische Erfordernisse gewinnen an Gewicht.  Der Verein entwickelt umfassende flächendeckende Entsorgungssysteme für ganz Österreich für Altpapier, Altglas (Start 1976), Altmetall (Start 1984). Er agiert an der Schnittstelle zwischen Bürgern, Kommunen, politisch Verantwortlichen und Industrien und entwickelt Entsorgungslösungen, die bis heute Bestand haben.

Die 1980er Jahre: Die Sorge um die Umwelt nimmt zu.

Ein Wandel der gesellschaftlichen Bedürfnisse liegt hinter uns. Die Mangelgesellschaft ist in Österreich Geschichte, die Überflussgesellschaft ist Realität. Der Überfluss will fachgerecht entsorgt und recycelt werden. Aus Österreichische Produktionsförderungsgesellschaft wird Austria Recycling.

Das Umweltbewusstsein steigt rapide und erfasst schließlich Kommunalverantwortliche und Politiker. Die Altstoffsammlung wird zunehmend als wichtige Entsorgungseinrichtung im Abfallbereich verstanden. Austria Recycling geht mit professionell gemachten Informationskampagnen an die Öffentlichkeit, um die Bürgerinnen und Bürger in ihrem Umweltbewusstsein zu stärken und Handlungsoptionen (Mülltrennnung) aufzuzeigen.

Altpapier- und Altglasentsorgung werden den ausgegliederten Gesellschaften Austria Papier Recycling GmbH (APR) und Austria Glas Recycling (AGR) übertragen.

Die 1990er Jahre: Das Ausmaß der Verpackungen im Müll nimmt unverhältnismäßig zu.

Abfallwirtschaftsgesetz und Verpackungsverordnung treten erstmals in Österreich in Kraft. Austria Recycling ist Teil des Kompetenz-Komitees zur Entwicklung und Umsetzung der Verpackungsverordnung, die die Finanzierung der Verpackungsentsorgung vom Kopf auf die Füße stellt: Nicht mehr die Bürgerinnen und Bürger müssen dafür aufkommen, sondern die Industrie. Verursachergerechtigkeit (producer responsibility) ist hergestellt.

Austria Recycling ist einer der Geburtshelfer bei der Gründung des ARA Systems.

Die 2000er- Jahre: Das Verständnis „Umweltschutz ist keine ‚end of pipe‘ Lösung“ rückt in den Mainstream.

Wirtschaftstreibenden und PolitikerInnen wird zunehmend klar, dass Umweltschutz und Abfallvermeidung nicht in der Abfallwirtschaft (‚end of pipe‘) beginnen können. Austria Recycling forscht über nachhaltiges Konsumverhalten und entwickelt mit der Schwesterorganisation Austria Recycling & Co Consulting Gmbh (ARECon) ein Programm für betrieblichen Umweltschutz, der umfassend gedacht ist, an der Quelle beginnt und insbesondere auf Klein- und Mittelbetriebe zugeschnitten ist.

Austria Recycling arbeitet an verschiedenen Forschungsprojekten zur Verlängerung der Lebensdauer und Rückführung von Produkten (Re-Distributionslogistik) als wesentliches Element der Kreislaufwirtschaft. Beispiele dafür sind die Studien ‚Aufbereitung und Wiederverwendung von Einweg-Medizinprodukten unter Nachhaltigkeitsaspekten – Einführung in Österreich‘ aus dem Jahr 2006 oder
‚Reprocessing gebrauchter Güter – eine Strategie der Nachhaltigkeit und ihre Auswirkungen auf die Lieferketten einer „Fabrik der Zukunft“‘ aus dem Jahr 2005.

Arbeiten die heute in den Fachbereich der Circular Industrial Economy (CIE) fallen, der vor allem in den letzten Jahren enorme Bedeutung gewonnen hat.

Die 2010er Jahre: Österreich gilt mittlerweile als Umweltmusterland, sein Know-how ist international gefragt

In vielen ökologischen Konzepten – zB Abfallwirtschaft, Umweltmanagement – ist Österreich Vorbild für andere Staaten. Austria Recycling exportiert seine Expertise weltweit, mit Schwerpunkt Asien. Der österreichische Verein hat sich als anerkannte Partnerorganisation für (internationale) Projekte zu Ressourcenschonung, Verbesserung der Ressourceneffizienz und Cleaner Production (RECP) in Organisationen etabliert. Auch in diesen Projekten fällt die eine oder andere Success Story für Circular Economy ‚ab‘, wie beispielsweise eine von mehreren metallverarbeitenden Betrieben innerhalb eines Clusters gemeinsam genutzte Anlage zur Wiederaufbereitung von Säuren (Metabuild 2016).

Austria Recycling verbindet dabei ihre ureigene Umweltkompetenz mit der Organisationsentwicklungskompetenz der Schwesterorganisation Gesunde Organisationen (GO).

Schwesterorganisationen, Partnernetzwerk, links

Austria Recycling Consulting GmbH ARECon

Gesunde Organisationen GO

Austria Recycling – Partner

Austria Glas Recycling

Kontakt und Mitglied werden

Mag.a Monika Himpelmann
DI Stefan Melnitzky
Tel.: +43 1 2145600
Mail: verein@austriarecycling.at

Als Vereinsmitglied zu Umweltschutz und Nachhaltigkeit beitragen!

Glasrecycling gilt Manchen als Urform von Kreislaufwirtschaft. In Österreich ist es seit Mitte der 1970er Jahre eine selbstverständliche Umweltschutzhandlung, Altglas getrennt nach Weißglas und Buntglas zu entsorgen. Das heimische Glasrecyclingsystem zählt mit einer Recyclingquote von rund 85% seit vielen Jahren zu den besten im internationalen Vergleich.

Glasrecycling schafft Benefit für Unternehmen, Gesellschaft und Umwelt:

• Rohstoffsicherheit, Energie- und Kostenreduktion in der Industrie.
• Österreich kann den Rohstoffbedarf aus Material decken, das bereits im Lande ist.
• Die Bürger(innen) haben die Möglichkeit, sinnvolle Jobs in der Recyclingwirtschaft in ihren Regionen anzunehmen.
• Für Sauberkeit und Hygiene im öffentlichen Raum ist gesorgt.
• Die Natur wird zweifach geschützt: Erstens, weil Rohstoffe nicht abgebaut werden müssen. Zweitens, weil Altglas nicht deponiert, sondern recycelt wird.
• Emissionen werden reduziert. Das verringert den ökologischen Fußabdruck

Was uns heute völlig natürlich erscheint, ist das Ergebnis jahrzehntelanger Aufbau- und Entwicklungsarbeit:

• Regional angepasste Sammelinfrastruktur (Sammelbehälter auf öffentlichen Plätzen, Recyclinghöfen etc)
• Ökonomisch und ökologisch optimierte Entsorgungstouren
• Bedarfsgerechte Lieferung des Altglases an die Glasindustrie
• Gesicherte faire Finanzierungsstrukturen, Verursachergerechtigkeit, Planbarkeit für Lizenzpartner
• Beteiligung, Motivation und Glasrecycling-Know-How der Bevölkerung

Ein derart komplexes und auf Dauerhaftigkeit ausgelegtes System bedarf des ständigen Zusammenwirkens zahlreicher Unternehmen und Institutionen, wie zum Beispiel

• Gesetzgebung/Verwaltung
• Gewerbebetriebe
• Industrie
• Private und kommunale Entsorgungsunternehmen
• Kommunen
• Wissenschaft

Dialog als Innovationsprinzip

Der Erfolg von Österreichs Glasrecyclingsystem ist also unter anderem der konstruktiven und zukunftsorientierten Zusammenarbeit vieler sehr unterschiedlicher Akteure zu verdanken, die – trotz zum Teil konträrer eigener Interessenslagen – den Wert eines funktionierenden Glasrecyclingsystems erkennen.

Um diese teils widerstreitenden Interessen innerhalb der Glasrecycling-Community auszugleichen und um gemeinschaftlich an der kontinuierlichen Verbesserung des österreichischen Glasrecyclingsystems zu arbeiten, organisiert Austria Glas Recycling regelmäßig moderne Dialogveranstaltungen für Kunden und Partnerunternehmen. Im Folgenden 3 Beispiele:

• Mit dem Austria Glas ReCIRCLE bringt Austria Glas Recycling Vordenker und Forscherinnen mit Unternehmerinnen und Unternehmern zusammen, um Trends frühzeitig zu erkennen und adaptieren zu können und um gegenseitige Inspiration zur Nachhaltigkeit zu ermöglichen.
• Im jährlichen Stakeholderworkshop arbeiten wir mit Partnern und Kunden an aktuellen Herausforderungen, um die nachhaltige Entwicklung des Systems sowie der einzelnen Unternehmen zu forcieren. Diese Form des Dialogs entwickelten wir 2004 mit Unterstützung von Austria Recycling. Mehr als 10 Jahre leitete Mag. Monika Himpelmann (Austria Recycling und Gesunde Organisationen) den jährlichen Stakeholderworkshop der Austria Glas Recycling.
• Für sehr spezifische Herausforderungen arbeiten wir mit den Stakeholdern in wissenschaftlich angeleiteten Sustainability Councils.

Die Erfahrung lehrt uns, dass Stakeholderworkshops und -councils reichlich Innovationsernte bringen, wenn

• sie eine klare Aufgabenstellung fokussieren,
• ein Ziel definiert ist, das für alle Teilnehmenden relevant ist,
• eine ehrliche Auseinandersetzung mit der Themenstellung gewünscht und möglich ist,
• Vertrauen herrscht,
• kundige ModeratorInnen die FachexpertInnen anleiten und zum Tagesziel führen.

Scheinbar nebenbei hat sich schon das eine und andere knifflige Problem lösen lassen, wenn dass Alltagsrad für kurze Zeit aussetzen und die Kompetenz und Kreativität der zahlreichen Expertinnen und Experten zusammenfinden darf. Dialogforen wie diese tragen ganz wesentlich zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess des österreichischen Glasrecyclingsystems bei, der unserem Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagementsystem immanent ist (EMAS, ISO 14001 und ONR 192500).

Von Radio und Plakat zum Nachhaltigkeitsbericht und social media

Der Erfolg des österreichischen Glasrecyclingsystems ist auch das Ergebnis einer konsequenten Motivations- und Informationsarbeit. Der Verein Austria Recycling und seine Vorgängerin, die Österreichische Produktionsförderungsgesellschaft – 1946 gegründet, gewissermaßen die Mutter aller Recyclinginitiativen in Österreich – revolutionierten mit schlagkräftigen Kampagnen das ‚Müllverhalten‘ der Menschen. Slogans wie ‚Altstoff im Kübel ist übel‘, ‚Altstoff – zum Wegwerfen zu schade‘ bereiteten das Feld für das heutige hohe Niveau der österreichischen Kreislaufwirtschaft.

Austria Glas Recycling, 1989 durch Ausgliederung aus dem Verein Austria Recycling, gegründet, trägt die Kommunikationskompetenz in den Unternehmensgenen. Und das ist gut so. Die Menschen wollen regelmäßig motiviert werden. Sie haben Dank verdient. Sie wollen wissen, wie sie Altglas richtig entsorgen sollen. Und warum das wichtig ist. Das Interesse ist groß. Manche suchen nach Fakten, andere wünschen Emotionen und Spaß. Vielfältige Öffentlichkeitsarbeit gehört daher zum Glasrecyclingsystem, wie Sammelbehälter und Glaswerke. Lässt man in der Kommunikation nach, lässt die Mitmachbereitschaft nach.

Die Wegbereiter kommunizierten via Radio und Plakat. Heutzutage bringt man Glasrecyclingbotschaften offline und online zum Klingen. Heimsten unsere VorgängerInnen Staatspreise für Plakatwerbung ein, so dürfen wir uns unter anderem über folgende Auszeichnungen freuen:

• EMAS-Preis
• Mehrmaliger ASRA (Austrian Sustainability Reporting Award) für den Nachhaltigkeitsbericht
• Golden Pixel

Mit dem Kreislaufwirtschaftspaket setzt die EU auf einen Ausbau kreislaufwirtschaftlicher Systeme, auf den Umbau der linearen zur zirkulären Ökonomie. In Österreich wird man auf eine kundige Bevölkerung treffen, die Argumenten aufgeschlossen ist und bereit, das eigene Handeln anzupassen, wenn es von ökologischem oder gesellschaftlichem Nutzen ist.

Monika Piber,
Öffentlichkeitsarbeit Austria Glas Recycling GmbH (ein Unternehmen der ARA)
www.agr.at

2017 war für unseren Verein und damit auch für unsere Mitglieder sehr erfolgreich.

Zwei Projekte standen 2017 im Fokus – METABUILD kennen Sie bereits aus dem letzten Jahr. 400 Betriebe im metallverarbeitenden Sektor werden zu mehr Ressourceneffizienz begleitet. Es hat gute Fortschritte gegeben und es ist absehbar, dass die geplanten Einsparungen bei Ressourcen, Energie und gefährlichen Abfällen von mindestens 15 % bis zum Ende des Projektes erreicht werden können!

Ein neues ist dazugekommen: SEIP. Für die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit wurden gemeinsam mit den Projektpartnern in 4 indischen Industrieclustern 150 Betriebe hinsichtlich ihrer Ressourcenverbräuche analysiert. 40 davon werden im Detail beraten und die Ergebnisse dann in 10 weiteren Clustern angewendet.

Hier geht es zum Erfolgsbericht 2017

Wir gratulieren unseren Mitgliedern, unseren Projektpartnern und den teilnehmenden Betrieben – und uns selbst!

Reicht es nicht, so viele Meetings zu haben, das man nicht mehr zum Arbeiten kommt – jetzt auch noch online Meetings?

Wenn bei Ihnen der Film ‚Meetings sind Zeitverschwendung‘ im Kopf abläuft, dann ist es Zeit mal innezuhalten. Wenn in Meetings nicht die Arbeit getan wird, dann besteht Handlungsbedarf.

Natürlich wird in Besprechungen nicht die ganze Arbeit erledigt, aber wesentliche Teile davon – Planung der nächsten Schritte, Klärung von wesentlichen Fragen, die z.B. den Projektfortschritt behindern, Planung des nächsten Projektabschnittes, Check der Strategie, Austausch mit KollegInnen zu einem oder mehreren wesentlichen Aufgaben könnten z.B. Themen sein, die in einem Meeting bearbeitet werden.

Was könnte faul sein?

• Das Meeting hat keinen eindeutigen Sinn
• schlechte Vorbereitung
• unklare Zuständigkeit (wer moderiert, wer macht das Kurz-Protokoll,…)
• zu viele Menschen, die es nicht betrifft
• es dauert zu lange
• kein Protokoll
• Keine Umsetzung danach, kein Follow up

Die Liste könnte noch viel länger werden. Im Grunde geht es aber um etwas anderes: gute Meetings sind Teil einer guten Unternehmenskultur. Und wenn diese nicht da ist, leiden meist auch die Besprechungen.

Was für Alternativen zu Meetings gibt es?

Alternative email?

Oft wird die Kommunikation über email geführt. Und diese kann oft ein seltsames Eigenleben entwickeln:

o   Bei komplexeren Themen werden die Emails lange – Menschen lesen sie oft nicht bis zu Ende.

o   Man glaubt sich klar ausgedrückt zu haben – drei Tage später sieht man das eigene Mail oft in anderem Licht.

o   Es gibt keine Möglichkeit, die Reaktion des Gegenübers zu sehen – man sieht nicht wie die Botschaft ankommt. Vielleicht wurde eine Formulierung benutzt, die beim Gegenüber ‚schräg‘ ankam. Das Schweigen kann man vielfältig interpretieren. Schon so mancher Konflikt ist daraus hervorgegangen.

o   Auch der Wunsch nach einer ordentlichen Dokumentation lässt sich so nicht lösen. Es wird vielmehr unübersichtlich und meist sind zu viele Menschen involviert.

Viel besser ist es, sich kurz die Zeit zu nehmen und mit der/den Anderen ein kurzes Treffen (=Meeting) zu vereinbaren. Via Telefon, skype, live oder eben online.

Online ist eine tolle Ergänzung

Ich nutze alle Kanäle – Arbeitsgruppen im Internet, email, Skype, Telefon und besonders gerne auch online-meetings. So habe ich die Möglichkeit mit meinen KollegInnen international sehr erfolgreich zu arbeiten. Und ich habe die Möglichkeit, in Projekten in anderen Kontinenten mitzuarbeiten. Das Wissen, wie man Meetings so gestaltet, dass sie Energie geben und zu tollen Ergebnissen führen, ist da eine Muss-Ressource.

In größeren Unternehmen mit Niederlassungen im Ausland oder in projektbasierten Organisationen können sich die Menschen, die an gemeinsamen Aufgaben arbeiten, ohnehin nicht immer persönlich treffen. Zusammenarbeit über große Distanzen und das auf Dauer wird immer ’normaler‘ und ist in vielen Branchen schon länger an der Tagesordnung.

Und auch zeitlich/energetisch rechnet sich das: 1,5 bis 2 Stunden für ein Kurzes Meeting zur Klärung offener Fragen. Dagegen steht: die Zeit ein verständliches Email zu formulieren, ev. urgieren der Antworten, Lesen der Antworten, Gedankliches Hängenbleiben an Antworten, die unser ‚Knöpfe gedrückt‘ haben, formulieren der Rückantwort – dann ist die Antwort zu spät, weil wieder jemand etwas anderes geschreiben hat. Und während der ganzen Zeit staut sich Ärger, Missverständnis, Hilflosigkeit, Trauer und sonstige Gefühle, die dann schriftlich zum Ausdruck gebracht werden. Und wenn es dann irgendwann doch ein Meeting gibt, wird es viel länger, weil das Vorhergehende aufgearbeitet werden muss.

Und: Menschen reden miteinander – mit und ohne Meeting. Und wenn sie aufgewühlt sind (z.B. durch email-Kommunikation), noch mehr – so entstehen schließlich die Gerüchte, der sog. Tratsch beim Kopierer. Und da werden dann auch viele Menschen hineingezogen, die ursprünglich gar nicht betroffen waren.

Besprechungen als Klima-Verbesserer – online und offline

Wie einfach ist es dagegen ein Meeting / eine Besprechung / ein Gespräch dazu zu führen.

Physische Präsenz macht viele Dinge einfacher. Wenn wir miteinander in einem Raum sind, nehmen wir einander anders war. Das der (physische) Abstand auch die Wahrnehmung verändert, ist bekannt und in Experimenten auch schon lange nachgewiesen. Wenn Sie jemals nach einer sehr unerfreulichen Email-Kommunikation mit den beteiligten Personen zusammengetroffen sind und am Ende ein wie immer geartete Auflösung erzielt haben, dann wissen Sie, wovon ich spreche. Die Beziehungsqualität kann sich dann schlagartig ändern.

Das alles gilt genauso für online-Meetings: Miteinander im Raum sein kann man auch online. Falls persönliche Meetings aus Distanzgründen nicht möglich sind, sind online Besprechungen eine sinnvolle und hochwertige Alternative. Sie müssen aber – und das gilt für jede Art von guten Meetings – entsprechend gut gemacht sein.

Fazit:

• Ziehen Sie das Gespräch (und auch eine Besprechung, Meeting) der geschriebenen Kommunikation vor, wann immer möglich und sinnvoll. Das gilt insbesondere dann, wenn das Thema Konfliktgeladen ist. Als Führungskraft bringt Sie das ausserdem als Mensch sowie in Ihrer Rolle weiter.
• Lernen Sie, wie man gute Meetings gestaltet: die persönliche und die online Variante. Da ist in den meisten Fällen noch ‚viel Luft nach oben‘.
• Lesen Sie meinen Artikel: Anleitung für ein gutes Meeting.

Anfang März findet ‚Führen mit Meetings & Workshops‚ in Wien statt – eine der effektivsten Methoden, die ich kennengelernt habe. Eine Anmeldung ist noch diese Woche möglich. Mehr Info und Anmeldung hier.

Dieser Artikel wurde bereits auf www.gesundeorganisationen.eu veröffentlicht.

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Sustainable Development Goals (SDGs), Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung. „Was hat das mit mir zu tun?“ fragen Sie sich vielleicht. Sehr viel, behaupte ich. Bevor ich konkret werde, erlauben Sie mir, ein wenig auszuholen.

Im Jahr 2000 wurden von einer Arbeitsgruppe aus Vertretern der UNO, der Weltbank, der OECD und mehreren Nichtregierungsorganisationen die 8 Milleniumsziele formuliert und auf dem sogenannten Millenniumsgipfel beschlossen. Sie galten für die Länder des Globalen Südens (Entwicklungs- und Schwellenländer) und sollten diese in ihrer ökonomischen und sozialen Entwicklung an die prosperierenden Länder des Nordens heranführen. 2015 liefen diese Ziele aus. Ihnen folgen die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung, die im bisher größten Planungs- und Konsultationsprozess der Geschichte der Vereinten Nationen entwickelt wurden. Alle 193 UN Mitglieder einigten sich Anfang August 2015 auf die

„Transformation unserer Welt: Die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung“

Diese Agenda 2030, die am 25. September 2015 im Rahmen des UN Sustainable Development Summit in New York von Staats- und Regierungschefs aus allen Ländern verabschiedet wurde, gilt für  alle Staaten dieser Erde.

Diese universelle Gültigkeit und der ganzheitliche Entwicklungsansatz, der Wirtschaft, Soziales und Ökologie gleichrangig berücksichtigt, und dabei auch die Wahrung der Menschenrechte, Rechtsstaatlichkeit, Good Governance, Frieden und Sicherheit einfordert, macht die Agenda 2030 zu einem Novum. „Lasse niemanden zurück“ lautete das Motto für den damaligen UN-Generalsekretär Ban Ki-moon.

Eines der wesentlichen Anliegen der SDGs ist die Beendigung der Armut „in allen Formen und überall in der Welt“, während gleichzeitig unsere Ressourcen geschützt werden. Die extreme Armut betrifft derzeit rund eine Milliarde Menschen, die mit weniger als 1,11 Euro pro Tag auskommen müssen.“

Die 17 Sustainable Development Goals SDGs

1. Armut in all ihren Formen überall beenden
2. Hunger beenden, Lebensmittelsicherheit und verbesserte Ernährung erreichen und eine nachhaltige Landwirtschaft fördern
3. Gesundes Leben sicherstellen und das Wohlergehen für alle Menschen in jedem Alter fördern
4. Inklusive, gerechte und hochwertige Bildung sichern und die Möglichkeit für lebenslanges Lernen für alle fördern
5. Geschlechtergerechtigkeit und Empowerment für alle Frauen und Mädchen
6. Verfügbarkeit und nachhaltiges Management von Wasser und sanitären Einrichtungen sowie Abwassersystemen sichern
7. Zugang zu leistbarer, zuverlässiger, nachhaltiger und moderner Energie für alle sichern
8. Dauerhaftes, inklusives und nachhaltiges Wirtschaftswachstum, volle und ertragreiche Erwerbstätigkeit und menschenwürdige Arbeit für alle erreichen
9. Belastbare Infrastruktur aufbauen, inklusive und nachhaltige Industrialisierung fördern und Innovation unterstützen
10. Ungleichheit innerhalb und zwischen den Ländern verringern
11. Städte und Siedlungen inklusiver, sicherer, widerstandsfähiger und nachhaltiger gestalten
12. Nachhaltige Konsum- und Produktionsstrukturen sichern
13. Vordringlich Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels und seiner Auswirkungen ergreifen
14. Ozeane, Meere und Meeresressourcen im Sinne der nachhaltigen Entwicklung erhalten und nutzen
15. Ökosysteme der Erde schützen, wiederherstellen und ihre nachhaltige Nutzung fördern. Wälder nachhaltig bewirtschaften, die Verwüstung bekämpfen und unfruchtbares Land wieder beleben und den Verlust der Biodiversität stoppen
16. Friedliche und inklusive Gesellschaften im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung fördern, allen Menschen Zugang zu Justiz ermöglichen und wirksame, zuverlässige, rechenschaftspflichtige und inklusive Institutionen auf allen Ebenen aufbauen
17. Mittel zu Umsetzung und Wiederbelebung der globalen Partnerschaft für nachhaltige Entwicklung stärken.

Die SDGs sprechen Staaten, Unternehmen und die Zivilgesellschaften an. Wir alle sind aufgefordert, da wo wir wirksam werden können, an der Transformation hin zu weniger Ressourcenverbrauch und weniger Armut mitzuarbeiten. Als Unternehmerin, als Bürger, als Politikerin, als Verwaltungsbeamter, als Beraterin, als Manager.

SDGs in österreichischen Unternehmen

Das Österreichische Bundeskanzleramt verpflichtet mit „Nachhaltige Entwicklung – Agenda 2030 / SDGs“ die Ministerien zu kohärenter Umsetzung der Ziele. Politische Vorgaben sind unbestritten notwendig, um die Rahmen zu setzen, Inspiration zu geben und Kooperationsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Aber – und nun komme ich wie versprochen zur Konkretisierung meiner Antwort: Ein derart ambitioniertes globales Vorhaben braucht Initiativen aus der Praxis, aus den Unternehmen, vor Ort in den Regionen.

Viele österreichische Betriebe haben längst erkannt,  welche Vorteile freiwillige Managementsysteme für ihre Umwelt- und Nachhaltigkeitsagenda bieten und dass diese zum handfesten ökonomischen Erfolg beitragen. Für diese Unternehmen ist es möglich, SDG-Anforderungen in das Managementsystem zu integrieren und positive Impacts zu generieren. Dazu sind die Anspruchsgruppen neu zu definieren und deren Anforderungen ebenfalls in die Prozesse im Unternehmen einzubeziehen. Wie dies in der Praxis gut gelingen kann, zeigt unser langjähriges Vereinsmitglied Austria Glas Recycling vor, das in stetem Dialog mit den Stakeholdern Prioritäten definiert und gemeinsam mit diesen Entwicklungen vorantreibt.

Unternehmen, die (noch) ohne Umweltmanagementsystem wirtschaften, könnten in den 17 Zielen einen Impuls und hilfreichen Leitfaden sehen und jetzt freiwillig Maßnahmen etablieren, die ihre Verantwortung für Umwelt- und Sozialthemen erhöhen. Sie genießen spätestens dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn entsprechende Maßnahmen verpflichtend werden – meist aber auch sofort, weil sie dem steigenden Bedürfnis von KundInnen entgegen kommen, auch sozial verantwortlich zu handeln.

In jedem Fall gilt, da aktiv zu werden, wo es am besten zur unternehmerischen Tätigkeit passt.

Hier einige Beispiele

Ziel 5 fordert Geschlechtergerechtigkeit und Empowerment für alle Frauen und Mädchen. Führungskräfte sehen, dass ihre Mitarbeiterinnen aufgrund familiärer Aufgaben überwiegend in Teilzeitverhältnissen beschäftigt sind und unter Umständen trotz entsprechender Qualifikationen von gewissen Karriereschritten ausgeschlossen sind. Sie möchten auf die Qualifikationen jedoch nicht verzichten und nehmen Ziel 5 zum Anlass, familienfreundliche Karriereplanungen zu entwickeln und/oder die Mitarbeiterinnen bei der Kinderbetreuung zu unterstützen, beispielsweise einen Betriebskindergarten einzurichten.

Ziel 9: Hier – aber auch im Rahmen der GRI Indikatoren – könnte man Maßnahmen zur Infrastruktur setzen bzw. über solche berichten. Als Umsetzungsbeispiel wären Investitionen in Lärmschutz oder bauliche Maßnahmen zu Reduzierung der Auswirkung des Liefer- und Kundenverkehrs zu nennen.

Ziel 13 verlangt, vordringlich Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels und seiner Auswirkungen zu ergreifen. Ein Unternehmen der Abfallwirtschaft könnte sich hier stark wiederfinden. Es kann – sollte – seine Maßnahmen zur Emissionsreduktion sichtbar machen und deutlicher in den Zusammenhang zum Klimaschutz stellen.

Ziel 17 fordert, Mittel zu Umsetzung und Wiederbelebung der (globalen) Partnerschaft für nachhaltige Entwicklung zu stärken. Ein Unternehmen mit verschiedenen Standorten kann eine SDG-Arbeitsgruppe in Form eines Stakeholderdialoges einrichten, um Synergien (beispielsweise in der Lieferkette) zu nutzen und wechselseitig von Erfahrungen zu profitieren.

Sicher können Sie für Ihr Unternehmen/Ihr Umfeld bereits die eine oder andere Möglichkeit ergänzen und davon profitieren.

Gerne nehme ich mir Zeit für eine erste Analyse der Potenziale Ihres Unternehmens. Ein kurzes Telefonat könnte ein guter Anfang sein.

Kontaktieren Sie mich

DI Stefan Melnitzky
AUSTRIA RECYCLING
Fon +43 / 1 / 214 56 00
Mail: verein@austriarecycling.at

Wir beraten und unterstützen Sie gerne bei der Entwicklung und Umsetzung Ihrer Umwelt-, Nachhaltigkeits- und SDGs-Vorhaben!